Kiệt sức cuối năm: nhận diện burnout trong đội ngũ theo WHO

Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) mô tả burnout, hay kiệt sức nghề nghiệp, là hội chứng phát sinh từ căng thẳng công việc kéo dài chưa được quản lý thành công, với ba biểu hiện: cạn kiệt năng lượng, xa cách hoặc hoài nghi với công việc, và hiệu quả chuyên môn giảm. Quý IV là giai đoạn dễ phát sinh tình trạng này nhất ở nhiều doanh nghiệp Việt, khi chạy chỉ tiêu năm, mùa mua sắm và chuẩn bị Tết dồn lên cùng lúc. Bài viết giúp người quản lý nhận diện sớm và xử lý ở cấp tổ chức, thay vì để từng cá nhân tự xoay xở.

WHO định nghĩa burnout thế nào

Trong thông báo ngày 28/5/2019 về Bảng phân loại bệnh quốc tế ICD-11, WHO nêu rõ burnout là một hiện tượng nghề nghiệp, không được phân loại là một bệnh lý. Khái niệm này nằm trong chương về các yếu tố ảnh hưởng tới tình trạng sức khỏe hoặc việc tiếp xúc dịch vụ y tế, và chỉ dùng cho bối cảnh công việc.

Điểm quan trọng với lãnh đạo nằm ở cụm từ "chưa được quản lý thành công". Theo cách WHO đặt vấn đề, nguồn gốc của burnout là căng thẳng từ công việc, nghĩa là cách tổ chức công việc có vai trò trung tâm. Đổ hết cho sức chịu đựng của từng người là cách nhìn lệch.

Ba biểu hiện dịch sang ngôn ngữ văn phòng

Cột bên phải là gợi ý quan sát, không phải công cụ chẩn đoán. Người quản lý không thay thế được chuyên gia sức khỏe tâm thần; vai trò của họ là nhận ra thay đổi và mở cửa cho cuộc trò chuyện.

Bối cảnh: sức khỏe tinh thần tại nơi làm việc

Bản thông tin về sức khỏe tâm thần tại nơi làm việc được WHO cập nhật ngày 15/9/2026 cho biết ước tính 16% người trong độ tuổi lao động có rối loạn tâm thần năm 2023, và trầm cảm cùng lo âu làm thế giới mất khoảng 12 tỷ ngày làm việc mỗi năm, tương đương gần 1.000 tỷ USD năng suất. Burnout không đồng nghĩa với rối loạn tâm thần, nhưng căng thẳng công việc kéo dài là yếu tố rủi ro chung.

Ở tầng quản lý, áp lực còn lớn hơn. Báo cáo của Gallup năm 2026 ghi nhận lãnh đạo và quản lý báo cáo mức căng thẳng cao hơn 7 điểm so với người làm chuyên môn. Người phải chăm lo cho đội cũng cần được chăm lo.

Vì sao quý IV là mùa rủi ro

• Áp lực hoàn thành chỉ tiêu năm, kèm đánh giá hiệu suất và xét thưởng.
• Các đợt cao điểm bán hàng cuối năm kéo dài giờ làm ở bộ phận kinh doanh, kho vận, chăm sóc khách hàng.
• Lập kế hoạch, ngân sách năm sau chồng lên công việc vận hành hằng ngày.
• Việc gia đình dịp cuối năm, chuẩn bị Tết, cộng thêm thời tiết lạnh ở miền Bắc ảnh hưởng nhịp sinh hoạt.

Những việc người quản lý làm được ngay

Hỏi trực tiếp, lắng nghe trước

Một câu hỏi đơn giản trong buổi một-một như "khối lượng việc hiện tại của em thế nào, có gì đang quá tải không" thường mở ra nhiều thông tin hơn mọi khảo sát. Quan trọng là phản ứng sau đó: nếu nhân viên nói thật mà bị đánh giá là yếu, họ sẽ không nói lần thứ hai.

Ưu tiên lại, bỏ bớt việc

Liệt kê toàn bộ việc của đội trong sáu tuần tới, đánh dấu việc nào thực sự phải xong trước Tết, việc nào dời sang quý I được, việc nào bỏ được. Kỹ thuật trong bài quản lý thời gian cho lãnh đạo cấp cao áp dụng được cho cả đội nhóm.

Bảo vệ thời gian nghỉ

Hạn chế nhắn tin công việc ngoài giờ, không trông đợi trả lời ngay vào cuối tuần. Lãnh đạo làm gương quan trọng hơn mọi quy định viết.

Ghi nhận cụ thể

Một lời cảm ơn nêu đúng việc người đó đã làm có tác dụng hơn lời khen chung chung trong họp toàn công ty.

Giải pháp ở cấp tổ chức theo khuyến nghị của WHO

WHO khuyến nghị doanh nghiệp đánh giá rủi ro sức khỏe tâm thần tại nơi làm việc, rồi giảm, điều chỉnh hoặc loại bỏ chúng, chẳng hạn bằng sắp xếp làm việc linh hoạt và cơ chế xử lý bạo lực, quấy rối. Tổ chức này cũng khuyến nghị đào tạo quản lý để nhận biết và phản hồi khi nhân viên gặp căng thẳng, xây kỹ năng giao tiếp và lắng nghe chủ động, và hiểu cách các yếu tố gây căng thẳng trong công việc tác động tới sức khỏe tinh thần.

Chuyển thành hành động cụ thể cho doanh nghiệp vừa và nhỏ:

1. Đưa câu hỏi về khối lượng công việc và mức căng thẳng vào khảo sát nội bộ định kỳ.
2. Dành một buổi đào tạo ngắn cho trưởng nhóm về cách nhận diện dấu hiệu và cách trò chuyện.
3. Rà soát định biên ở các bộ phận thường xuyên làm thêm giờ kéo dài.
4. Có sẵn đầu mối hỗ trợ, như liên kết với dịch vụ tư vấn tâm lý, để quản lý biết chuyển tiếp khi cần.

Trong giai đoạn khủng hoảng hay biến động mạnh, những nguyên tắc trong bài lãnh đạo đội ngũ vượt qua thời kỳ khó khăn giúp giữ nhịp làm việc mà không vắt kiệt người.

Khi nào cần chuyên gia

Nếu một nhân viên có dấu hiệu mất ngủ kéo dài, thay đổi tâm trạng rõ rệt hoặc nói tới việc tự làm hại bản thân, đó không còn là chuyện quản lý xử lý một mình. Hãy khuyến khích họ gặp bác sĩ hoặc chuyên gia tâm lý, đồng thời giữ kín thông tin cá nhân. Người quản lý tốt không cần biết mọi câu trả lời, nhưng cần biết khi nào nên nhờ người có chuyên môn.