Cách đàm phán như một CEO: chiến thuật và khung đàm phán

Đàm phán như một CEO nghĩa là chuẩn bị kỹ hơn đối phương, biết rõ phương án thay thế tốt nhất của mình, tập trung vào lợi ích thay vì lập trường, và luôn nhìn thương vụ trong bối cảnh quan hệ và chiến lược dài hạn. CEO giỏi hiếm khi thắng nhờ cứng rắn hay mánh khóe; họ thắng nhờ hiểu rõ giá trị của từng điều khoản và sẵn sàng rời bàn khi thỏa thuận không phục vụ mục tiêu. Bài này trình bày các khung đàm phán kinh điển và chiến thuật áp dụng cho hợp đồng lớn, đối tác chiến lược và thương vụ M&A.

Nền tảng: đàm phán dựa trên lợi ích

Cuốn Getting to Yes của Roger Fisher và William Ury (Dự án Đàm phán Harvard), xuất bản lần đầu năm 1981, đặt nền móng cho cách tiếp cận đàm phán dựa trên nguyên tắc, gồm bốn ý chính:

1. Tách con người khỏi vấn đề: giữ quan hệ tôn trọng trong khi kiên định về nội dung.
2. Tập trung vào lợi ích, không vào lập trường: lập trường là điều đối phương đòi; lợi ích là lý do họ đòi.
3. Tạo nhiều phương án trước khi chọn, để mở rộng giá trị trước khi chia giá trị.
4. Dùng tiêu chí khách quan: giá thị trường, tiền lệ, đánh giá độc lập, thay vì so sức ép.

Ví dụ: nhà cung cấp đòi tăng giá (lập trường) vì chi phí nguyên liệu tăng và họ cần dòng tiền ổn định (lợi ích). Thay vì tranh cãi về con số, có thể đề xuất hợp đồng dài hơn với khối lượng cam kết, hoặc thanh toán nhanh hơn đổi lấy giá thấp hơn mức họ đòi.

BATNA: sức mạnh thật của bạn

BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) là phương án tốt nhất bạn có nếu không đạt thỏa thuận. Đây là nguồn sức mạnh thật trong đàm phán:

• BATNA càng tốt, bạn càng có thể kiên định và rời bàn khi cần.
• Trước mỗi cuộc đàm phán quan trọng, liệt kê các phương án thay thế, đánh giá và chọn ra phương án tốt nhất.
• Chủ động cải thiện BATNA trước khi đàm phán: tìm thêm nhà cung cấp, khách hàng tiềm năng, đối tác thay thế.
• Ước tính BATNA của đối phương: nếu không đạt thỏa thuận với bạn, họ làm gì?

Nhiều lãnh đạo đàm phán yếu không vì thiếu kỹ năng mà vì bước vào bàn với BATNA tệ, chẳng hạn chỉ có một nhà cung cấp duy nhất hay đang cần gấp tiền.

ZOPA và điểm rời bỏ

Điểm rời bỏ (reservation point) là mức tệ nhất bạn chấp nhận, xác định dựa trên BATNA. ZOPA (Zone of Possible Agreement) là vùng chồng lấn giữa điểm rời bỏ của hai bên. Nếu không có vùng chồng lấn, không có thỏa thuận nào tốt hơn phương án thay thế của cả hai, và rời bàn là quyết định đúng.

Chiến thuật trên bàn đàm phán

Neo giá

Con số đầu tiên được đưa ra thường ảnh hưởng mạnh đến kết quả. Khi bạn đã chuẩn bị kỹ và hiểu thị trường, đưa ra đề nghị đầu tiên tham vọng nhưng có lý giải. Khi đối phương neo trước với con số vô lý, đừng phản hồi bằng con số ngay; hãy bác bỏ điểm neo bằng tiêu chí khách quan rồi đặt lại khung thảo luận.

Đàm phán nhiều điều khoản cùng lúc

Đàm phán từng điều khoản riêng lẻ biến mọi thứ thành trò kéo co. Đặt nhiều biến số lên bàn cùng lúc (giá, khối lượng, thời hạn, điều khoản thanh toán, bảo hành, độc quyền) cho phép trao đổi những thứ mình ít coi trọng lấy những thứ mình coi trọng. Một kỹ thuật hữu ích là đưa ra hai ba gói đề xuất có giá trị tương đương với bạn, để xem đối phương chọn gói nào và qua đó hiểu ưu tiên của họ.

Nhượng bộ có điều kiện

Không nhượng bộ miễn phí. Mỗi nhượng bộ gắn với một đổi lại: “Nếu chúng tôi giảm giá, anh có thể cam kết hợp đồng hai năm không?”. Nhượng bộ nhỏ dần theo thời gian cho thấy bạn đang tiến gần giới hạn.

Im lặng và câu hỏi

Đặt câu hỏi mở và để im lặng làm việc. Người đàm phán giỏi nói ít hơn và nghe nhiều hơn, vì thông tin là lợi thế. Kỹ năng lắng nghe và đọc cảm xúc đối phương gắn liền với kỹ năng giải quyết xung đột.

Đối phó với chiến thuật gây áp lực

• Hạn chót giả: hỏi lý do của hạn chót, kiểm tra với BATNA của mình.
• Người có thẩm quyền cao hơn: “Tôi phải hỏi sếp” sau khi bạn đã nhượng bộ. Xác định ngay từ đầu ai có quyền quyết định.
• Kẻ xấu, người tốt: hai người đối phương đóng vai cứng rắn và mềm mỏng. Gọi tên chiến thuật một cách lịch sự thường làm nó mất tác dụng.
• Đòi thêm phút cuối: khi mọi thứ gần xong, đối phương đòi thêm một điều nhỏ. Đáp lại bằng một yêu cầu đổi lại.

Đàm phán ở cấp CEO: những điểm riêng

• Không nhất thiết tự ngồi bàn: CEO thường để đội ngũ đàm phán chi tiết và chỉ tham gia ở thời điểm quyết định, giữ lại vai trò người có quyền cuối cùng.
• Quan hệ dài hạn: đối tác chiến lược hôm nay có thể là khách hàng, nhà đầu tư hay đối thủ ngày mai. Một thỏa thuận ép đối phương đến mức họ không thể thực hiện tốt là thỏa thuận thất bại.
• Đàm phán nội bộ: nhiều thương vụ khó nhất là thuyết phục hội đồng quản trị, cổ đông, ban điều hành. Áp dụng cùng nguyên tắc: hiểu lợi ích của từng bên.
• Giá trị của điều khoản phi giá: trong thương vụ M&A, các điều khoản như cam đoan bảo đảm, cơ chế thanh toán theo kết quả hay giữ chân nhân sự chủ chốt thường quan trọng không kém giá.

Khi đàm phán giá với khách hàng, hiểu giá trị kinh tế khách nhận được là nền tảng để giữ biên lợi nhuận; xem thêm mô hình chiến lược định giá. Với các hợp đồng dịch vụ thuê ngoài, đặc biệt dịch vụ tiếp thị, nên chuẩn bị danh sách tiêu chí đánh giá đối tác trước khi ngồi bàn; tài liệu so sánh thuê đơn vị quảng cáo hay tự triển khai là ví dụ về cách xây BATNA cho loại hợp đồng này.

Danh sách chuẩn bị trước cuộc đàm phán

1. Mục tiêu, điểm rời bỏ, BATNA của mình.
2. Ước tính BATNA và lợi ích của đối phương.
3. Danh sách biến số có thể trao đổi và giá trị của từng biến số với mỗi bên.
4. Tiêu chí khách quan để biện minh cho đề xuất.
5. Đề nghị mở đầu và lộ trình nhượng bộ.
6. Ai có quyền quyết định ở mỗi bên.

Đàm phán như CEO là sự kết hợp giữa chuẩn bị kỹ lưỡng, kỷ luật cảm xúc và tầm nhìn dài hạn. Phần lớn kết quả được quyết định trước khi bước vào phòng họp.