Cẩm nang huấn luyện cấp cao: tối đa hóa tiềm năng lãnh đạo của bạn

Huấn luyện lãnh đạo cấp cao (executive coaching) là quá trình làm việc một kèm một giữa lãnh đạo và một huấn luyện viên chuyên nghiệp, nhằm phát triển hành vi lãnh đạo cụ thể gắn với mục tiêu công việc. Huấn luyện viên không đưa ra lời khuyên chuyên môn như tư vấn, cũng không chia sẻ kinh nghiệm như cố vấn, mà dùng câu hỏi, phản hồi và quan sát để giúp lãnh đạo tự nhận ra điểm mù và thay đổi. Cẩm nang này giúp bạn hiểu khi nào huấn luyện có giá trị, chọn người thế nào và làm sao để chương trình mang lại kết quả.

Huấn luyện, cố vấn, tư vấn và đào tạo khác nhau ra sao

Các hình thức bổ sung cho nhau. Một lãnh đạo có thể vừa có cố vấn để định hướng sự nghiệp vừa có huấn luyện viên để thay đổi một hành vi cụ thể. Về chương trình cố vấn trong tổ chức, xem bài chương trình cố vấn xây mạng lưới nhân tài.

Khi nào huấn luyện mang lại giá trị cao nhất

• Chuyển giao vai trò: mới lên vị trí cấp cao, từ chuyên gia sang quản lý, chuyển từ công ty khác về, hoặc chuẩn bị kế nhiệm.
• Mở rộng phạm vi: quản lý đội lớn hơn, nhiều đơn vị hơn, hoặc phụ trách thêm thị trường mới.
• Một hành vi cản trở rõ ràng: ví dụ một giám đốc giỏi chuyên môn nhưng phong cách khiến người giỏi rời đi.
• Thay đổi lớn của tổ chức: sáp nhập, tái cấu trúc, chuyển đổi số, nơi lãnh đạo phải dẫn dắt người khác qua bất định.
• Ở đỉnh tổ chức: tổng giám đốc hiếm có người góp ý thẳng thắn; huấn luyện viên đóng vai “người đối thoại an toàn”.

Huấn luyện ít hiệu quả khi người được huấn luyện không muốn thay đổi, khi vấn đề thực chất là sai vị trí hoặc sai cơ cấu, hoặc khi tổ chức dùng huấn luyện như bước cuối trước khi cho nghỉ việc.

Cấu trúc một chương trình huấn luyện

1. Gặp gỡ ban đầu: lãnh đạo và huấn luyện viên kiểm tra mức độ phù hợp.
2. Đánh giá: thường gồm phản hồi 360 độ (phỏng vấn hoặc khảo sát cấp trên, đồng cấp, cấp dưới), công cụ đánh giá phong cách, và trao đổi sâu về bối cảnh.
3. Thống nhất mục tiêu: hai đến ba mục tiêu phát triển cụ thể, được thống nhất giữa lãnh đạo, huấn luyện viên và cấp trên hoặc người bảo trợ (cuộc họp ba bên).
4. Các buổi huấn luyện: thường định kỳ hai đến bốn tuần một lần trong vài tháng. Mỗi buổi xem lại tình huống thực tế, thử nghiệm cách tiếp cận mới, và chốt hành động trước buổi sau.
5. Đánh giá giữa kỳ và cuối kỳ: thu thập lại phản hồi từ những người đã tham gia đánh giá ban đầu để đo sự thay đổi.

Một khung câu hỏi phổ biến trong huấn luyện là mô hình GROW do John Whitmore phổ biến: Goal (mục tiêu), Reality (thực trạng), Options (lựa chọn), Will (cam kết hành động).

Chọn huấn luyện viên

• Chứng chỉ và đào tạo: chứng chỉ của tổ chức nghề nghiệp như Liên đoàn Huấn luyện Quốc tế (ICF) cho thấy người đó đã qua đào tạo bài bản và cam kết tuân thủ quy tắc đạo đức nghề nghiệp.
• Kinh nghiệm với lãnh đạo cấp cao: hiểu áp lực và bối cảnh của vị trí điều hành, quen làm việc với hội đồng quản trị.
• Hiểu bối cảnh văn hóa: với lãnh đạo tại Việt Nam, hiểu văn hóa giao tiếp, quan hệ thứ bậc trong doanh nghiệp là lợi thế.
• Sự phù hợp cá nhân: quan trọng hơn mọi chứng chỉ. Nên gặp hai ba ứng viên trước khi chọn.
• Bảo mật: thống nhất rõ thông tin nào được chia sẻ với tổ chức (thường chỉ tiến độ chung) và thông tin nào giữ kín.

Để huấn luyện đạt kết quả

Từ phía người được huấn luyện

• Chọn mục tiêu bạn thực sự muốn thay đổi, không chỉ điều tổ chức yêu cầu.
• Dành thời gian giữa các buổi để thử nghiệm và ghi lại kết quả.
• Chia sẻ mục tiêu với vài người làm việc gần, nhờ họ quan sát và góp ý.

Từ phía tổ chức

• Cấp trên tham gia thống nhất mục tiêu và hỗ trợ thay đổi.
• Coi huấn luyện là đầu tư phát triển, không phải biện pháp kỷ luật.
• Gắn huấn luyện với kế hoạch phát triển lãnh đạo và kế hoạch kế nhiệm.

Đo hiệu quả

Hiệu quả huấn luyện nên đo ở ba tầng:

1. Thay đổi hành vi: phản hồi lại từ những người xung quanh, so với đánh giá ban đầu.
2. Tác động lên đội ngũ: chỉ số gắn kết, tỷ lệ nghỉ việc, chất lượng phối hợp của đội do lãnh đạo phụ trách.
3. Kết quả kinh doanh liên quan: tiến độ các mục tiêu mà hành vi mới hỗ trợ, ví dụ một dự án liên phòng ban hoàn thành nhờ phối hợp tốt hơn.

Tầng ba khó tách riêng tác động của huấn luyện, nên đừng kỳ vọng con số chính xác; tầng một và hai là bằng chứng đáng tin hơn.

Tự huấn luyện khi chưa có huấn luyện viên

Không phải ai cũng có điều kiện thuê huấn luyện viên. Một số thực hành giúp tự phát triển: xin phản hồi định kỳ và cụ thể, viết nhật ký phản tỉnh hằng tuần, lập nhóm đồng cấp để cùng thảo luận tình huống khó, và đối chiếu bản thân với các kỹ năng lãnh đạo cốt lõi. Dù có hay không có huấn luyện viên, điều quyết định vẫn là sự sẵn sàng nhìn thẳng vào điểm yếu và kiên trì thay đổi.